縱觀世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，并購重組始終是鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高集中度的最基本途徑。尤其是近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不時(shí)加快和上下游產(chǎn)業(yè)集中度的不時(shí)提高，對(duì)鋼鐵行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展提出了越來越高的要求。世界鋼鐵工業(yè)進(jìn)入新一輪的整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，跨國家、跨地區(qū)的聯(lián)合、并購、重組不時(shí)強(qiáng)化。面對(duì)世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購重組的發(fā)展態(tài)勢(shì)，國鋼鐵企業(yè)也加快了并購重組步伐。盡管近年來中國鋼鐵企業(yè)兼并重組已有較大進(jìn)展，但總體來說鋼鐵企業(yè)散亂的局面仍沒有根本性改變。具體而言，鋼鐵企業(yè)的并購重組主要面臨以下4個(gè)方面的問題。

大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮集團(tuán)公司下屬各子分公司在組建前已經(jīng)形成了各自的企業(yè)文化，生產(chǎn)經(jīng)營和管理也各具特色。有些并購重組的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過了一段時(shí)間的磨合，但還是沒有形成合力，發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的協(xié)同效應(yīng)得不到有效的發(fā)揮，投融資決策、資金集中管理、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的優(yōu)化整合還有許多工作要做，大集團(tuán)綜合優(yōu)勢(shì)沒有充分發(fā)揮。這種現(xiàn)象的成因是復(fù)雜的其中最重要的整合計(jì)劃的缺失以及不能充分利用互補(bǔ)原理。整合計(jì)劃的缺失：波士頓咨詢公司在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，只有20%公司在收購目標(biāo)企業(yè)之前，考慮過并購后如何將兩家企業(yè)整合到一起。大多數(shù)并購項(xiàng)目與其他項(xiàng)目相比較，自身就帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。因此，并購方應(yīng)充分準(zhǔn)備在整合過程中投入更多的時(shí)間、精力和資金。而要達(dá)到這一目的最基本要求，就是要進(jìn)行并購計(jì)劃的周密制作，以應(yīng)對(duì)并購后可能出現(xiàn)的各種問題。未能充分利用互補(bǔ)原理：互補(bǔ)是指互相補(bǔ)充才干存在這個(gè)原理在現(xiàn)實(shí)中可以表示為強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)互補(bǔ)、弱項(xiàng)和弱項(xiàng)互補(bǔ)、強(qiáng)項(xiàng)與強(qiáng)項(xiàng)互補(bǔ)，但究竟哪種情況下互補(bǔ)才干真正構(gòu)成并購后新企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，則需要因條件和環(huán)境進(jìn)行具體分析?，F(xiàn)實(shí)中，人們?nèi)菀卓吹綇?qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)，不容易看到強(qiáng)弱互補(bǔ)與弱弱互補(bǔ)。這種情況下，一味追求強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)，可能導(dǎo)致在將兩個(gè)強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)行組合的同時(shí)，使兩個(gè)強(qiáng)項(xiàng)自身的優(yōu)勢(shì)消失。這里我所指的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)是就構(gòu)成企業(yè)存在每個(gè)要素而言的不同企業(yè)會(huì)有不同的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，需要準(zhǔn)確分析才干確定的很多并購企業(yè)不能夠充分認(rèn)清自身以及被并企業(yè)的強(qiáng)弱項(xiàng)，并購戰(zhàn)略的實(shí)施上不能做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，嚴(yán)重影響大集體的綜合優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

產(chǎn)權(quán)制度改革滯后國國有資產(chǎn)管理體制實(shí)行“統(tǒng)一所有、分級(jí)管理”模式，名義上都是國有企業(yè)，實(shí)際上已分割為中央國有、省屬國有、市屬國有，實(shí)質(zhì)上是政府管企業(yè)，而且管資產(chǎn)、管人、管事“三合一”這種體制和機(jī)制下，由于鋼鐵企業(yè)管轄的關(guān)系復(fù)雜，各地方、各部門更多的考慮外地區(qū)、本部門的發(fā)展和利益，各自為政、自我發(fā)展，影響到國鋼鐵企業(yè)并購重組的進(jìn)程。從體制上進(jìn)行改革，打破各地區(qū)、各部門“各自為政”樊籬，有利于推進(jìn)鋼鐵企業(yè)跨地區(qū)的聯(lián)合重組。

大集團(tuán)管控模式有待改進(jìn)鋼鐵企業(yè)的并購重組中，各子分公司基本上堅(jiān)持了重組前完整的具有法人地位的大而全、小而全”內(nèi)部管控模式。這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)整體根據(jù)價(jià)值鏈進(jìn)行重組整合的難度大大增加，集團(tuán)總部對(duì)各子分公司的管理力度降低，集團(tuán)總部管控作用得不到充分發(fā)揮。特別是當(dāng)前以各子分公司為單位的地域性管控模式，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司人流、物流和資金流的有效流動(dòng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，嚴(yán)重制約了鋼鐵和非鋼鐵產(chǎn)業(yè)的和諧發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)并購的直接結(jié)果是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，而企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大肯定帶來管理難度的加大，包括組織層次的增加，各環(huán)節(jié)溝通的渠道的增多，人員關(guān)系的協(xié)調(diào)的復(fù)雜以及目標(biāo)和責(zé)任關(guān)系的變化等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理難度的進(jìn)一步加大。如果企業(yè)不能在并購后迅速提高管理水平，就很有可能造成并購后的失敗。隨著并購的進(jìn)行，集團(tuán)內(nèi)部母子公司的管理體制也將面臨考驗(yàn)：集團(tuán)母子公司管理職能定位模糊，職能機(jī)構(gòu)上下對(duì)口，組織形式雷同；管理內(nèi)容邊境不清，責(zé)任主體地位不明；集團(tuán)總部管理幅度過大，信息失真現(xiàn)象頻發(fā)；集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)缺失，各分子公司生長(zhǎng)差異性和業(yè)績(jī)沒有科學(xué)的評(píng)價(jià)規(guī)范；集團(tuán)母子公司間的多級(jí)代理關(guān)系，導(dǎo)致信息不對(duì)稱問題，易誘發(fā)集團(tuán)總部管理失控。

并購重組企業(yè)內(nèi)部存在諸多整合和改造問題并購重組企業(yè)內(nèi)部的整合和改造問題，企業(yè)并購重組能否取得效果和達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵問題。國鋼企內(nèi)部普遍存在以下特點(diǎn)：第一，規(guī)模小、技術(shù)和設(shè)備落后。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國約有鋼鐵廠1200家，但是規(guī)模達(dá)到500萬噸的企業(yè)只有55家。2004年，國鋼產(chǎn)量前10位鋼企的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的34.7％，2005年下降到33.6％，2006年下降到29.4％。第二，企業(yè)的管理機(jī)制不健全，管理水平低、管理漏洞大，許多企業(yè)的管理體制仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的水平上。第三，企業(yè)內(nèi)部冗員過多，人均鋼產(chǎn)量低。以寶鋼為例，合并前，寶鋼的總?cè)藬?shù)達(dá)17.65萬人，人均產(chǎn)鋼量不足100噸，遠(yuǎn)低于國際鋼企1000噸的人均水平。此外，隨著并購重組的推進(jìn)，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，一些實(shí)施并購重組的鋼鐵企業(yè)面臨著企業(yè)文化融合等各種管理問題。例如武鋼與鄂鋼、柳鋼、昆鋼及其它中小鋼鐵企業(yè)實(shí)施聯(lián)合重組，存在產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性不合理，發(fā)展后勁缺乏的問題；局部被兼并過來的中小企業(yè)管理制度不健全，人員素質(zhì)較低，經(jīng)營不善；武鋼集團(tuán)先進(jìn)的管理理念、企業(yè)文化移植到被兼并企業(yè)中去還需要有一個(gè)較長(zhǎng)的過程；并購重組其他企業(yè)后，武鋼集團(tuán)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理控制等方面也進(jìn)行了調(diào)整和完善。

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